發年終獎的時候即將到來，年終獎有怎樣的意義？

經常聽說某某企業又發年終獎了，而且年終獎還非常高，讓大家羨慕嫉妒，洗這樣的企業確實是非常不錯的，也是值得職工留戀和努力奮斗拼搏的。

年終獎意義重大，那是對一個人一年工作成績的肯定，也是大家非常向往的時候，這個獎代表著自己一年獲得的成就。也是一家人過年的希望，所以許多人把這個獎看得太重要了。

1、最直接的獎勵，能緩解自己經濟上的壓力

現在各種物價飛漲，一些家庭房貸、車貸壓得喘不過氣來，都把希望寄托在這年終獎上。通過年終獎能讓自己的壓力小一些，也能讓一家人愉快的過一個年，所以這個年終獎對于有些家庭來說那是解決目前經濟囧境的最好的獎勵。

2、年終獎也是對一年工作成果的認定

不論這個獎項有多少，大家心目中都有希望，所以一年來努力奮斗，雖然不看中這個獎，但是對自己一年工作的認定，這也是非常不錯的。所以大家都非常期待這個獎項，不論多與少，努力了，這就是最簡單的回報。

3、所以許多企業會把年終獎看得很重要，這也是挽留住人才最簡單有效的方法

企業要發展，人才不能流失，所以到了年終歲尾，許多企業負責人都會發年終獎，有些發的年終獎不很高。其目的也是非常明顯，就是要留住所有的人才，讓大家高興的過一個年，來年還有更大的付出。也是讓大家清楚，只有不斷的付出，才能有收獲的希望。

所以說這個年終獎非常重要，它也是大家辛苦的體現。所以企業要想留住人才，又想職工努力干活，就不得不發這個年終獎，而且這個年終獎也可以因個人能力和對企業的奉獻設定發放的標準，這也是大多數職工能夠接受的。

古代人的年終獎是什么

在古代，百姓們的年終獎主要發些權利跟金錢。

農民的年終獎通常是他們所耕種的土地的收成，以及家畜的繁殖情況。而工匠的年終獎則可能包括他們完成的作品數量和質量。此外，在古代社會中，年終獎也常常與社會地位和政治權力掛鉤。例如，高級官員的年終獎由朝廷發放，而小官和小吏的年終獎則需要他們自己想辦法創收。

除了官員外，古代商人的年終獎也與他們的商業業績密切相關。在民國時期，商店的伙計、作坊的工匠、公司的職員、當鋪的朝奉，一般都能拿到年終獎，主要形式是發紅包。紅包的大小取決于受獎人的級別、發獎人的器量，以及當年單位的效益和大伙的工作表現。

值得一提的是，古代社會的年終獎并不僅限于物質獎勵。例如，在一些社會中，人們可能會獲得額外的假期或特權，例如賞花、賞月、狩獵等。此外，一些社會中還會頒發榮譽獎項，例如榮譽稱號、獎狀、匾額等，以表彰人們在一年中的杰出表現。

古代年終獎的意義

古代年終獎的意義包括激勵員工和提高工作效率。在古代社會中，年終獎不僅是對個人業績的肯定和鼓勵，更是一種激勵員工積極性和提高工作效率的手段。例如，在一些古代工商業中，老板會根據員工的工作表現和貢獻，發放不等數量的年終獎，以激勵員工更加努力工作，提高生產效率和經濟效益。

古代年終獎的意義在于表彰杰出表現和貢獻，激勵員工和提高工作效率，以及體現社會地位和政治權力。與現代年終獎相比，古代年終獎更加注重社會和政治意義的體現，而現代年終獎則更加注重個人業績和物質獎勵的體現。

為什么有些公司的年終獎要分兩次發？這樣做有什么好處？

年終獎分兩次發從繳納個人所得稅來講沒有體現納稅籌劃，有時比發一次繳納的個稅還要多。 主要是為了留住員工，一般是年前發一次，第二次發放就到了后半年了。

選擇不同的銷售結算方式，推遲收入確認的時間。企業應當根據自己的實際情況，盡可能延遲收入確認的時間。延遲納稅會給企業帶來意想不到的節稅的效果。

常用的避稅方法有很多，但一般不外乎：利用國家稅收優惠政策、轉移定價法、成本計算法、融資法和租賃法。

擴展資料：

年終獎的意義

1、企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用的，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金。

2、如果沒有激勵計劃，建議適當平均化，如果企業效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。權同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金，一定給企業帶來很大的被動。

為什么要發年終獎而不是使整體工資上漲？

為什么要發年終獎而不是使整體公司上漲，這個問題其實很簡單就可以解釋，如果是發年終獎，這是通過一次性的獎勵，而且可以根據員工的成績，或者是員工為公司做過的貢獻，來設定年終獎的多余少，但是要通過整體工資上漲，那樣就變成了長久的性的，也就是說這樣公司的支出成本也就增加了，而且像這種整體性上漲工資，就等于說不管你為公司做了多大的貢獻，都會拿同樣的工資，這樣對于一個公司來說是沒有好處的。

雖然各大公司，都在通過一些績效考核的辦法，來確定公司員工為公司所做的貢獻是多少，但是為了增強員工們的工作熱情，給員工們制造一個努力的目標，所以才設置了年終獎這種獎勵方式，這樣員工在這一年里，都會努力做好自己的工作，為了年終獎可以得到更多的獎勵而努力。

但是通過漲工資的辦法獎勵，剛開始時員工還是很高興的，可是隨著時間加長，員工就覺得是理所當然很正常的事情，并沒有過多的值得高興的地方了，而且就算是整體工資上漲了，員工們依然還是會希望有年終獎，這也是人心不足的地方，因為這很正常人之常情嗎。

但是作為老板來說，考慮的問題就會很多，給員工增加工資，他是高興一次，雖然工資增加的不會很多，可積累下來也不少，當然年終獎也是高興一次，而且年終獎和漲工資的數目可能是一樣多，但是員工眼里你分派到每一個月長一點點，不如年終獎是一次性的獎勵讓他們更興奮，而且對于老板來說這樣更有利控制，這就是原因。

你們公司每年的年終獎多嗎？年終獎存在的意義是什么？

年終獎就是到年底老板當一項獎項發給員工的薪水。它占的比例有多重，看老板的收入、心情、為人等方面，一開始的時候就發放比較少，逐漸的增多，達到一定的數額之后就不再增加啦，有些企業收入可觀的話，發放的金額比一個月的薪水還高，增設了這些獎勵之后，可以提高員工的積極性，年終獎金的發放方案，有一個規章制度，在發放前就跟員工說，提高員工的積極性，增加公司的收入，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。

很多公司都將年終獎作為成本或負擔，這樣的結局是“雙輸”

人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導向的部分：

第一、企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用地，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金。

第二、如果沒有激勵計劃，建議適當平均化，如果企業效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金，一定給企業帶來很大的被動。

把年終獎金看作成本或負擔，關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面，要從根本上入手：

第一、要像看待企業經營計劃一樣認真地看待激勵計劃和業績目標績效；

第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎；

關于年終獎的調查第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅。

年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。

1、固定工資體現崗位日常工作對于企業的價值；

2、年度績效獎金體現高績效工作對于公司年度業績提供的貢獻；

3、對于另一些有潛質的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。

年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第二 、年度業績結果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

通過年終獎金可以給員工帶來什么樣的效果呢？

隨著市場競爭以及人才競爭越來越激烈，許多企業為了增強對人才的吸引力，保留核心和關鍵員工，開始把年終獎的發放視為人力資源管理政策和報酬體系中非常重要的一環，年終獎的發放方案除了考慮企業和部門的績效因素，同時還將員工當年的工作績效或對企業貢獻的大小作為確定個人年終獎數額的一個重要依據。這種形式的意義在于它的“彈性機制”，領導可以按照下屬的工作態度和成績分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外，有些私企的月薪常常不與業績掛鉤，而是在發放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。

為什么會有年終獎這一說法？

春節的號角即將吹響，驀然回首，2016年已經一溜煙的過去了，有多少人在期待著年終獎呢？

尤其關于“別人家的年終獎”新聞不時電擊大家的小心臟，什么入職華為滿三年的員工可以拿到18萬年終獎、騰訊今年業績好的部門年終獎至少是24-48個月的工資，阿里的年終獎一般有年終紅包、年終大獎、加薪、股權獎勵，京東多數員工至少可以領到半年以上月薪…

雖然也有人說，很多企業是拿令人咋舌的“曬福利”噱頭做的營銷手段，但是！狂轟亂炸的年終獎新聞說明了什么？不就是在迎合廣大“搬磚工”希望拿到年終獎的呼聲嗎？

為什么年終獎一到年底就炒的沸沸揚揚？別的國家員工也是為年終獎如此癡狂嗎？今天和大家聊聊令人魂牽夢繞的年終獎。

華夏悠悠五千年載，年終獎金發不停

古時候老祖宗們雖然沒有年終獎說法，不過一到中國人傳統節日——春節，級別層次高的“領導們”就會對下級表示慰問，當時在皇帝制的封建社會，主要是帝王擔任分發角色。

比如東漢，每到臘月皇帝就會給文武百官發年終獎，當時美名“臘賜”。《漢官儀》記載：職位最高的官員，“臘賜”可以拿到20萬錢。要知道“三公”（宰相、御史大夫、太尉）平時的月薪大概是有17000錢，這年終獎相當于快一年的工資！而且除了年終獎，大將軍、三公還能領到牛肉200斤、粳米200斛。

不過，如果是級別低的官員，像漢代最普通的“斗食”級“公務員”，月薪只有1100錢，比“三公”的收入低10倍。工資本身很低，補貼也少，有的甚至沒有…

創下我國古代人均GDP峰值的宋朝，官員們的月薪也高入云霄。百官的月薪平均值是400貫，是漢代的10倍，清代的2到6倍！（不過要多說一句，北宋末期的貨幣貶值已經很嚴重了，所以當時大部分官員的實際生活水平已經降低了。）平常的福利更是數不勝數，官員們喝酒、吃飯、喂馬、養家仆的費用全部由政府買單。

不過，他們的年終獎是比較少的，每年冬至，皇帝只給級別高的官員發年終獎，像宰相、樞密使、曾經封王的大臣，每人也只有5只羊、5石米、兩壇黃酒而已。

在清朝年底皇帝會用發荷包的方式賞賜大臣。

一般給親王的一對大荷包，里面裝有各色玉石八寶一份；小荷包有四對，裝有金銀八寶各一份；還有一個最小的荷包，內裝金銀錢四枚，金銀錁（kè）四枚。

1990大清寶源金銀錢

金銀錁子，通俗的說法就是小金錠，由金銀鑄造出來，用來送禮、打賞或當做壓歲錢，一般不流通，與現在的金條、銀條相似。

真正意義上的年終獎在民國正式形成，那時發放的形式主要就是紅包。從總經理到伙計、學徒，自上而下都有份。發放的標準基本按職位高低、貢獻大小、生意好壞、和老板私人感情來定。

民國期間傭人也有年終獎，歲末主家會發“年節錢”，還有一些大戶人家的傭人還會以“持片拜年”形式得到一筆年末收入。

大戶人家為了顯示自己尊貴地位、雄厚財力，都不親自向朋友拜年，而是讓上得了臺面的傭人拿著自己的名片走一趟。這樣傭人不僅能收到“跑腿錢”，還能收到每一戶給的幾百文甚至幾千文賞錢。

老板，年終獎是我們無言的默契啊！

前不久看到一條新聞，一個員工因為聽到老板說今年不發年終獎，一怒間領著一幫同事殺到老板辦公室，掄起袖子就與老板開打…

喂喂，我們是和諧的社會主義國家，武力沖動可是不主張的。

因為關于年終獎本來就沒有法律規定，發不發、發多少本來就是由企業決定的，老板不發年終獎你也不能說人家違法。

但如今用工市場已經形成了“年終獎”潛規則。沒有得到年終獎或者得到數額比預期數量低的員工極易出現自暴自棄、嫉妒不良反應，對企業的忠誠度和工作熱情可能驟然降低；發了年終獎的企業，一邊得平復員工可能出現的不平衡心理，另一方面還擔心拿了年終獎的員工過完年就遠走高飛。

哎呀，年終獎帶來這么多內耗，咋就呼聲這么高？

從搬磚員工角度看，假如每個月老板發的工資是1000元但沒有年終獎，另一種情形是每個月發800元但年終獎2400，你選哪個？只要小學畢業都知道這兩者根本沒有區別嘛。

當然前提是搬磚工正確評估了自己的市場價值。所以，年終獎的存在并不是單純因為員工對“年終獎”這個名頭的收入情有獨鐘。

勞動經濟學的隱含合同理論認為，這個問題要從企業的角度回答。

一個員工本身的市場價值是1000元/月，但企業和員工簽訂勞動合同時一般不會是1000，而是比1000低（比如800）。因為，企業用工是要承擔風險的，比如員工不努力工作導致效益沒有最大化，企業就要把這一部分的風險轉移給員工。

員工愿意接受比自身市場價值低200元的工資，是因為他預期只要自己做出成績，企業就會以年終獎或其他形式給予補償。

也就是說，企業會預留一部分資金與員工的努力程度緊密聯系，來規避未來的風險、轉移信息不對稱冒險，同時員工也明白自己努力了就會有較高的收入。這就相當于在企業和員工間有了一個默契，除了正式勞動合同外，還簽訂了一份默認的契約。

從制度經濟學角度，人類行為問題根源都在制度。年終獎發放出現的種種問題，主要在于制度設計的不合理。所以，如果設計出公開、公正、可預見的制度，年初在提出今年工作目標時就明確年終獎的發放辦法，老板、員工也就不會出現“累覺不愛”的嘆息聲。

至于，到底具體怎么個設計法？找人力嘍！

年終獎就是一頓聚餐！還確實有。

在我朝對年終獎備受推崇時，有些國家對年終獎還真是不太介意。

美國就是一個。

在美國，人們通常把基本工作作為最主要的收入，總的來說美國大概只有30%~40%的企業會在每年圣誕前發放年終獎，而且年終獎最主要還是給中高層以上的員工。中層的年終獎數額可能會達到年薪的5%~10%、高層可能達到50%甚至更高、普通員工可能也會有一部分人得到年終獎，但數額大多只是年收入的1%~3%，5%就算是比較高的。

而且，美國普通公務員或科研院所等教育機構的職員，沒有任何性質的補貼或隱性收入，也沒有年終獎或股票分紅。

這么不平等的事對講平權的普通美國員工來說怎么受得了？

其實，主要是人家的觀念和咱們國人不一樣。

美國人并不把年終獎看作是老板對自己信任與否的表現。對他們來說，如果今年拿的年終獎比較少，他們通常會把這當做來年好好工作、拿到更高年終獎的動力。

在澳大利亞，員工簽的多是年薪合同，合同上已清楚寫明一年的年薪；還有一些人的工資是按小時計算的，他們對一年能做多少小時的工、掙多少錢，開工之前就清楚得很。所以，他們不會對年終獎產生過多期待。

公司集體吃年終飯才是人家一道獨特的風景。到年末，不管是幾千人的公司還是三兩個人的小公司，一定會有公司聚餐。偶爾員工會收到比如購物卡、小禮品、葡萄酒等這些意想不到的獎勵，也有公司會在這時和員工商量“升職”和“假期”的事情來代替年終獎。

比利時藍領一般沒有年底分紅，白領年底分紅分為兩部分：集體分紅和個人分紅，集體分紅每個職員都有，個人分紅則要根據個人業績評定。不過在比利時，“年底分紅”的征稅非常高，稅率遠高于個人所得稅。

這些可不是認為人愛和錢過不去，只是說不同文化對年終獎的定義不一樣。

有不在乎年終獎的，就有特別愛發年終獎的。比如日本大部分公司都會給員工每6個月發半年獎（一般是一個月工資的2倍~3倍）；每年4月還會給員工太太發一筆“太太獎金”，以便讓員工更安心工作。

有一種痛，叫做“今年沒有年終獎”！年終獎有什么意義？

許多人工作了一年，最后的盼頭就是年底了能拿筆獎金回家好好過年，這就是我們常說的“年終獎”。

我現在就職的是歐美企業，薪資制度是十三薪+年終獎，其實就是等同于十四薪，而且都是在最后一個月發放的。當拿到這份年終獎的時候，個人真心感到滿足。雖然不多，但是如果你也是連續三個禮拜發工資、十三薪、年終獎，也會感到特別的開心。但是，我們也經常會說一句話“那是別人家的公司”。在我們對面的兄弟公司，他們2018年的業績可謂是蒸蒸日上，所以他們的年終獎據說是3+1.等同于他們一次性可以拿3-4萬左右的年終獎。

其實，對于員工來說，能拿到企業給員工發放的年終獎，這代表著企業對個人一年付出和業績所做出的肯定。并且不同的公司有不同發放方式，有些公司是在春節前統一發放；而有些企業，他們為了留著人才，都會選擇在四月份或者6月份左右發放，這樣的話員工為了這份年終獎，不會輕易選擇換工作。

什么是年終獎

年終獎就是老板給予員工一年來的工作業績獎勵，也是一個可給可不給的一個項目，法律對于這方面沒有強制的要求。

擴展資料：

年終獎發放把握好的四個步驟：

1、回顧年度計劃和業績協議：對于計劃和目標的確認是評價的前提。

2、評價公司業績和員工業績：避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算并發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

3、重視年終考核：主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第二、年度業績結果要明確。第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

4、注重公平性：公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高于行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。

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